企业管理层的观念问题。在改革开放后相当长的一个时期，企业在市场上疲于奔命，项目管理还处在初级阶段，信息技术的应用也比较狭隘，甚至是被当做装潢门面的工具。曾几何时，市场要求贯标，企业便纷纷“穿靴戴帽”，上下忙着编程序、作记录、补资料，对改善管理并未起到实质性的作用。行业主管部门将信息化作为特级企业考量的指标，许多企业便不惜重金，购置设备，搞起了项目的远程监控，但多为摆设。与时俱进不是盲目跟风，而是循势而进，紧跟生产力发展的脚步。当前，国家经济建设已经进入了新时代，高质量发展呼唤企业的管理进步，也呼唤着信息互联技术在行业的广泛实际应用。我们的观念要随之改变，要顺应时代进步、遵循行业发展规律、契合企业发展实际，蹄疾步稳地积极推进。

 　　传统体制下的权力与利益分割问题。这里所说的传统体制可分为老传统体制与新传统体制。老体制所遗留的系统与部门分割问题，已有专家作过专门的剖析。由于管理权限的制约，形成的业务不通，数据阻隔现象积重难返，严重影响着企业信息大系统的运转。而新的传统体制是指在改革开放以后，企业为应对市场逐步形成的形形色色的经济责任承包体制。这种体制的优势是落实了责任、激活了管理，有效地应对了多年来并不规范的建筑市场。但是它最大的弊端便是小团体的利益至上，一直以来影响着企业整体效益的提升。虽然不少企业一直在强化法人管项目，但根本问题还是未能解决。由于利益的长期分割，便自然会影响到企业内部管理的集中统一和信息传递。在企业高质量发展的转型期，影响企业系统管理升级的这一体制性问题应该得到有效的解决。

 　　“两张皮”形成的低效率问题。“两张皮”表面上是软件产品与企业管理契合度不高的问题，实际上是两类企业在市场上融合不深的问题。软件开发设计依据的是实体企业的管理需求，但是在实体企业，能把管理需求说清楚、讲明白绝非一件易事。不同的企业、不同的发展阶段、不同的管理层级、不同的工作岗位，对软件产品的需求千差万别。如果IT企业的信息化产品适用性不强、灵活性不足，将会导致脱离实际、应用效果不佳，很难达到提高管理效率和企业效益的目的。建筑业企业如果在信息化的过程中不去结合自身实际深入研究，盲目搬来套用，失去主导地位，也会重蹈以往只做表面文章、管理效率依旧的老路。

 　　信息化的成功载入必定是企业主要领导者主动作为的结果。信息化应用的结果必须要满足企业管理者的管理需求和实体企业的需求。如果说过去大都是依靠IT企业的现成软件去解决部门子系统的问题，那么现在企业就要从发展的实际与全局考虑，建立高质量发展的信息应用系统。实体企业必须要成为信息化的主导方，在IT企业支持下，设计开发出符合自身实际的信息系统，如此才谈得上效果的最大化。这其中，主要领导的管理思路必须要贯彻到信息运行系统的始终，并亲自领导和推动，才不会使这一工作流于形式。

 　　推动信息化是大势所趋，但是企业还是要结合自身发展的不同阶段，量体打造，从实际出发去具体运作。集约管理比较到位的企业可以率先投入、率先开发，引进更加完善的信息技术，扩大软件服务的覆盖面。起步较晚的企业可以先吸纳人才、夯实管理基础，待到一定的阶段再吸收别人较为成熟的做法，这样可能会成本更低、效果更好。

 　　信息技术要为企业转型中新的生产方式服务。建筑业在国家高质量发展的进程中正在发生着新的变化，企业的信息化建设必须要与新的生产方式和商业运行模式相同步，要为企业转型升级服务。建筑业正在推行装配式建筑技术与超低能耗被动式建筑技术，这种新的生产方式本身就包括着信息技术的应用，尤其在全装修建筑工程中，信息技术将会发挥更加积极的作用。新的生产方式本身就要求更精准的管理和更高的效率，信息化可以使新的生产方式如虎添翼。国家正在实施的PPP（政府和社会资本合作）商业模式，对于建筑业来说，其实就是推行建筑全寿命周期管理的科学体制。在这种商业运行模式中，信息技术不仅会对企业的降本增效起到积极的作用，而且会深刻地影响到企业长远收益与品质提升，影响到建筑物在全生命周期中运行效率、投入产出效益和社会效益。因此企业在实行新的生产方式和商业模式的项目上，应自觉地加快信息化建设的步伐。

 　　在管理较为系统化的部位先行推进。由于历史、文化和市场的原因，建筑业企业内部的管理还存在着不完整、不连续、不规范的问题，生产关系中的许多弊端阻碍着生产力的发展，也阻碍着信息化推进的步伐。就像企业增值税改革中，以地材为主的一些采购和分包难以出具发票凭证一样，由于企业内部的一些体制、机制障碍，信息化一时还难以畅行无阻。因此，可以借鉴项目管理的经验，在管理完善、规范的项目上可以先行推进；在企业生产、技术系统可以先行推进，取得经验后再全面展开，这样做的成本可能会较低，效果也会较好。

 　　解决部门利益的分割，保证信息传递流畅。现代企业要求内部高度的计划性和精准管理，而计划性与精准管理必然来源于信息的集成与共享。目前许多企业的管理模式还比较落后，甚至停留在改革开放初期的承包式管理阶段。为调动各级管理层的积极性，企业在市场竞争中形成了许多潜规则，从分公司到施工项目，既有经济责任的指标，也有小团体利益的留成，每一个经济体基本上都有自己的蓄水池。在企业信息化的时代，这种利益分割和蓄水池就直接影响到信息传递的准确与真实，成了生产力提升的障碍。

 　　许多大型企业早就提出了法人管项目的要求，但在实际运行中利益与责任的揪扯太多，基本上是“藕断丝连”。生产关系中的问题不解决，信息技术便很难真正推进。要解决这一问题，可以从两个方面入手：一是项目经营机制可以继续搞活，但法人管项目的力度必须加强，项目在经济利益上不留蓄水池，在基础信息上不留灰色地带；二是项目管理人员实行市场薪酬制度。华为的经验告诉我们，符合市场规律的薪酬制度可以给管理人员以更大的工作激情、更强的责任意识，使他们没有后顾之忧。一切经济报酬皆来自于总部，彻底去掉信息化通道上的利益障碍。

 　　重视文化建设，提升基础信息的可用性。在管理数字化的过程中，基础数据主要是靠人工来完成。实践证明，信息技术在专业企业研发下，发展较快，但在建筑业企业内部，数据采集、数据处理、数据应用这三个环节中，都有需要解决的难题。首先是企业所有的基础数据要求及时、真实，这实际上是对人的素质要求。基础数据无意识的失真和有意识的失真都是企业管理和诚信的丢失，如此环境下的信息化做得再好也无实际意义。在企业高质量发展的语境下，树立诚信意识、严格职业操守、加强企业文化建设确是当务之急。其次是数据处理。信息化的一项重要工作是统一基础数据档案、统一核算口径、建立数据分析模型，杜绝部门之间数据分割、孤岛林立的状况。最后是数据应用。信息化的目的是要满足管理者的管理需求，以提升企业管理效率，其实这是最值得思考的环节。如何面对海量的数据建立责任分析模型，如何分级判断经营的变化、分析市场的走势，这似乎是一门新的课程。因此，信息化不仅是一般员工的技术操作，更是企业高层管理者的管理理念和管理水平的提升。高层管理者也需要重新学习，熟悉新的管理流程，不断引导数字建筑贴近企业实际，要学会分析、应用信息技术为企业决策服务，为企业发展战略服务。